作为2009年度商务部排名中国民营企业进出口15强的当家人，年富公司董事长李文国更多地扮演幕后英雄的角色，远离商业舞台的喧嚣。但年富的发展却是一路高歌猛进，成为行业的领军者，开创了多个先河。
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（2011年9月）作为2009年度商务部排名中国民营企业进出口15强的当家人，年富公司董事长李文国更多地扮演幕后英雄的角色，远离商业舞台的喧嚣。但年富的发展却是一路高歌猛进，成为行业的领军者，开创了多个先河。
“我第一次面对这种场合，很紧张。”深圳市年富实业发展有限公司的董事长李文国搓了搓手，略带拘谨地面对摄影镜头。作为年富的当家人，李文国更多地扮演幕后英雄的角色，远离商业舞台的喧嚣。年富的发展却是一路高歌猛进，2010年，营业额更是突破百亿，成为财务供应链行业的领军者，也是中国进出口服务最佳、口碑最好的企业，开创了多个先河。
在创新和坎坷中前进
年富实业是一家以投资兴办实业、提供一体化供应链服务为主的综合性民营企业。年富的辉煌自然离不开李文国的拼搏和努力。李文国的财富人生虽被他说得波澜不惊，却是一部精彩迭起的传奇。
供应链在常人眼里，只是企业在产品生产和流通中所涉及的采购、生产、销售等部门组成的供需网络。上世纪九十年代初，在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业的组织成本不断加大，西方开始提出供应链管理的概念，也即在从原料到最终产品的整个过程中，与其他企业建立合作关系，以实现供应链整体效率的最优化。
李文国的眼光非常锐利。凭着五年的物流行业经验，他越来越觉得供应链大有前途，可以将企业的供需关系网络细分出来，自己作为中间组织，将各企业独立运作的物流，转变为企业链中各企业合作与协同基础上的集成式一体化物流。
在积累了一些资源和经验后，李文国决定开始单干。2000年，在朋友的资助下，他辞掉了深圳保税区的工作，创立了年富实业。年富作为中间组织，为企业搭建物流平台。当时，李文国才28岁，风华正茂。创业之初的辛苦，李文国记忆犹新。
他和几个年轻人一起，租用了两间办公室，年富就这样简单启航。但公司的经营，仅靠满腔热血远远不够，公司应该怎么发展，如何筹集资金，李文国很是迷茫。为了解决资金上的困境，从银行贷款，向朋友借钱，他绞尽了脑汁。
不过，年富是个极好的平台，它的经营理念紧密契合市场的需求，在经营大半年的投资业务后，年富就搭上了物流的快车。2002年，年富与深圳海关签订MOU协议，物流开始成为公司的重要业务。年富之后的发展可谓一帆风顺。公司刚成立一年，营业额便达到1800万美元。
李文国和他的年富，毕竟太年轻，还带着青春的躁动。在越来越激烈的竞争中，年富受到严峻的挑战。从2004年到2006年，在相当长的一段时间里，李文国一直比较犹豫，徘徊不定。
2006年，房地产、股市在当时深受投资人的推崇。热火朝天的投资场面，连空气都似乎散发躁动的味道，面对外界的众多诱惑，李文国动摇了。2006年到2007年，李文国先后进入房地产、酒店、医药等多个行业。回顾那两年的经历，李文国不愿再提及，只是一语带过，“过去的已经过去，那些教训告诉我——做自己最擅长的事，经营不能冲动”。
2008年是年富最为艰难的一年。金融危机的蔓延，致使欧美需求锐减，与年富密切相关的进出口额减少，年富的业务量滑落到前所未有的低点，李文国又陷入了彷徨，他不知道前面的路应该怎样走，感觉在现实面前，梦想已四面楚歌，他不清楚怎样才能打赢这场战争。这次，又是朋友帮了他。
“我最大的收获就是获得了一个很好的社会平台和朋友圈子，我认识了很多朋友，在朋友的身上，我学会了怎样做人、做事。”回忆起那段日子，李文国很感慨。“当你的希望一个个落空，你也要坚定，要沉着！”朋友这样鼓励他。经过一小段时间的消沉后，李文国开始尝试在危机中寻求突破，并将公司的重心重新转移到他最擅长的供应链上来。
经过两年多的奋斗、转型，年富实业一举跃升为中国供应链行业的领军者，“主要是不断在商业模式上进行创新。”李文国一语道破成功的关键。
从不越界，却一直在超越
11年来，年富的商业模式经历了几次重大的转变。从刚开始传统的进出口业务模式，到后来更为专业的一体化供应链服务模式，再到现在的中国金融供应链集成商的领军，李文国正一步步为实现“全球供应链服务行业的领军企业”这个梦想而奋斗。
每一次转型，都是一场战斗，要占据天时地利人和。“我是读财务专业的，所以创业时，也是选择自己熟悉的供应链。”2006年，在国有物流企业与外资物流巨头夹击下，民营的年富需要更为创新的模式来应对挑战，经过几年的探索，李文国的供应链设想也逐渐成熟，他开始排兵布阵，将年富转型为一体化供应链服务模式。据李文国解释，这个模式是为客户提供全面的多点到一点（采购平台）和一点到多点（分销平台）的综合物流及供应链服务。
这个概念超越了传统的大物流服务，不仅包括对进出口通关物流、实物储运物流进行管理，还结合了其他非物流的三要素：资金流、商流、信息流。年富还在对客户实行的供应链服务中进行创新，将业务流程自动化。
企业要想实现供应链一体化，还必须从战略高度理顺和强化供应链信息化管理。为此，李文国还专门进行内部的系统升级，使年富与客户的相关信息系统实现对接，更快捷更有效地整合各方资源。
这个模式一出，年富的营业额连续几个月创历史新高，一举跃到行业的前三名。在具体业务层面，年富也面面开花，选择了IT、手机、汽车电子、白色家电等高科行业作为突破点，为客户量身定制供应链解决方案，帮助企业提高产业链效益。凭着贴心和专业的服务，年富与长虹、中兴、中国电信等大企业建立了合作关系。
李文国在创业初期尝过资金不足的苦，深知中小企业融资的困难，更清楚企业在供应链中常常在资金环节出现问题。从去年开始，李文国再次超越，为物流行业注入了更“年轻的因素”——正式提出一体化财务供应链这个概念。
虽然有好几个银行实现了线上供应链金融服务平台，但银行尚未建立适应供应链金融业务特性的风险管理理念，在实践中往往难以跳出传统授信业务中抵押担保的理念藩篱，准入门槛较高，审批流程长。因此，李文国在和银行、保险、信托、金融租赁等金融企业优势互补的基础上打造出财务供应链，为客户提供金融解决方案，规范客户的财务。
财务供应链这个理念，不仅是中国首创，更是给这个行业打开了一片更广阔的发展空间。“现在暂时没有出现模仿者或竞争对手。”李文国自豪地说。财务供应链的实现要具备两个因素：一，金融工具必须到位；二，财务管理水平必须要高。必须运用金融工具，根据客户业务特点，将商业流程和金融服务结合到一起，为客户制定供应链融资方案和融资操作，帮助客户盘活资金流，更好地控制物料或商品库存造成的隐形资金消耗，促进上下游合作伙伴的业务发展安全，顺畅完成交易和供应链运作过程。
物流这个行业缺乏专业的金融人才和供应链、物流人才，因此专业出身的年富在金融和物流方面的优势比较突出。在给客户服务的过程中，年富并不是简单的运输、仓储，而是通过资金链，负责整个采购过程，客户只需要负责生产或只需负责营销自己的品牌。此外，李文国在信息系统上也不断创新，通过与海关信息系统对接，获取了巨大的信息资源。
李文国给记者介绍企业情况
李文国还有个更宏大的设想，他希望以后能建立一个类似于高速公路的电子通道，在这个通道上，实现供应链“商流—物流—资金流—信息流”的在线整合，打造一个信息化的网上交易平台。他对年富的未来充满信心。
“成功需要正确的定位，如我是学财务的，我就定位在财务这个专业上，按照这个定位去经营、发展，哪怕走弯路了，也可以及时掉头。”对于投资失利的经历，李文国仍心有余悸。尽管这两年大量热钱涌入了房地产市场，他也不受诱惑。“人，还是踏实一点好，不要太冒进。”
尽管在商业模式上，李文国一直在超越，但在经营上他从不越界，显得很小心谨慎。
提供海关出口服务，是年富的重要业务，年富一直和海关保持良好的合作关系，多次被评为中国海关AA类高信誉企业。有不少人看上李文国这一资源，企图通过年富进行走私，被他断然拒绝了。“通过转关业务进行走私，诱惑的确很大。但我很清楚年富应该去做什么，不应该做什么。办企业必须有长远的眼光，不能投机取巧。”
“首先要把自己做好。”李文国认真地说。
仁爱管理，低调做人
年富的创新理念得到越来越多企业的注意和青睐，但李文国还是保持一贯的低调，不接受采访，不宣传自己。
他不习惯站到闪光灯下，当摄影师让他摆造型时，他显得很不自然，双手有点无措而又僵硬地摆放着。拍完后，他马上神色一松，笑着说：“还是聊天比较轻松。”遇到宣传的事情，李文国都交给总裁或其他部下来做。他不享受冲杀在一线的快感，他更像是年富的发动机，让一大群部下在前面冲锋，他在后面源源不断地提供支持和力量。
事实上，李文国一点都不沉闷，与他交谈，是件很愉快的事情。人未到，笑声先至，态度非常真诚，如沐春风。别人和他说话，他总是静静地听，听得很认真。所以，时常会有朋友和员工到他那里诉说烦恼。
李文国没有像很多企业家那样对权力有着迷恋感，公司对于他而言，是家；部下，都是他的兄弟和朋友。在年富，你可以看到不少员工和他亲昵地勾肩搭背，开着玩笑。员工提起他时，都赞不绝口，用“超好”二字来形容他。
“大家是为了一个理想、一个理念而奋斗，而不是为了赚钱。因此，我一直主张仁爱管理。”正因为此，李文国对员工实行40%利润的奖励机制，带领员工一起富起来。
一说到年富，他的眼睛里就闪着光，很有神，说话的声调也高了起来。成为供应链行业领军，营业额突破百亿规模，每年以80%的复合增长率增长，作为一个11岁的企业来说，李文国有足够的理由自豪。
采访最后，不小心扭了脚还没完全康复的他，亲自带着我们在年富总部走了一圈。在摆放荣誉奖牌的橱窗里，密密麻麻地挤满了各种奖项。李文国已实现他的第一个梦想——5年内将年富打造成中国供应链行业的领导者。他带着一群年轻的部下，正在为下一个更高的目标而奋斗。相信家管理与国际接轨，不断求变求新的企业，将会如同它的名字一样，年富力强。
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