有人说，在航空市场低迷和油价高企之际，低成本的运营模式无疑是成功的典范。最近，加拿大航空公司和德国汉莎航空公司几乎同时表示要建立低成本子公司，或许就是对这种说法的最佳注解。据报道，加航将在2013年组建一家新的低成本子公司，运营飞往北美、加勒比海和欧洲度假胜地的航班，机队规模预计将达50架飞机。汉莎航空则计划在明年1月成立一家低成本子公司，负责运营除法兰克福和慕尼黑外的德国和欧洲境内航线，机队规模约为90架飞机。   　　比较加航和汉莎航空的情况，我们还能发现，尽管两家公司所处的地理位置相距遥远，但其所面临的问题却是惊人得相似。高油价让两家航空公司都面临着严重的亏损，长途航线难以盈利，短途航线又受到低成本航空公司的强力冲击。同时，运营不佳引起的内部劳资纠纷和罢工，也让公司付出了沉重的代价。   　　经过一番市场考察后，加航和汉莎航空得出了成立低成本子公司的结论。加航认为，建立低成本子公司，不仅能盈利，还可为长途航线输送旅客。汉莎航空也预期，建立低成本子公司，每年能使旅客量达到1800万人次。   　　实际上，这两家传统航空公司所面临的问题极为相似并非偶然。目前，在整个航空市场中，不少传统航空公司都面临着类似的问题，而且成立低成本子公司已经蔚然成风。以亚太地区为例，今年，亚洲传统航空公司至少要成立5家低成本子公司，其中包括新加坡航空的酷航、日本航空的捷星日本、泰国航空的微笑泰航。   　　在经济低迷的全球市场中，传统航空公司成立低成本子公司固然是一个较好的解决方案。但是，这也并非权宜之计。如果管理不到位，其背后也蕴涵着极大的风险。澳洲航空公司董事长艾伦·乔伊斯对此就深有体会。他说，传统航空公司运营低成本航空，就如同走钢丝绳，处处都有跌下的风险。   　　澳航目前能成功运营低成本子公司，主要还是通过加强内部管理来化解这些风险的。如澳航和澳大利亚捷星航空公司（简称“捷星航空”）被分为两个独立的品牌，各自拥有IT系统和运营程序。为了让这种既分开又需要合作的模式能很好地运营，澳航还成立了专门的“飞行委员会”。该委员会使澳航和捷星能在一起规划航线和购买飞机，以避免出现相互竞争的情况，造成资源的浪费。在人事管理方面，两家公司也是经常让工作人员相互交换岗位，以实现统一文化和经营理念，从而在运营上保持一致的目的。捷星航空首席执行官杰恩·赫尔德利奇卡即来自澳航；而艾伦·乔伊斯在掌管澳航前，也曾是捷星航空的首席执行官。当然，这样的过程说起来简单，在实际工作中却需要不断地摸索和磨合。   　　可以说，传统航空公司能否成功地运作低成本子公司，关键不是在形式上是否拥有，而是要懂得如何管理。在这方面，失败的案例并不罕见。有的航空公司由于太注重保持整体的一致性，而使其中一个品牌消失；而另一类事例，则是旗下低成本子公司过于独立，难以形成双品牌的协同效应。如上世纪90年代，英国航空公司（简称“英航”）旗下成立了一家低成本航空GO。由于GO航空过于独立，不仅运营中蚕食英航的既有航线，就连当时英航的首席执行官也只能从收音机里得知这家低成本航空开通了哪些新航线，最后两者只能分道扬镳。   　　上述失败案例固然比较典型，但现实中更多的是一些传统航空公司成立或购并了多家低成本航空后，并没有有效地运作，也没有产生良好的协同效应，白白浪费了资源。   　　现在，加航和汉莎航空投资建立低成本子公司的决心已下，未来的发展之路或许并不如想象中一帆风顺。其实，成功运作低成本子公司的关键还是在于管理。在澳航成功运作捷星航空的背后，有更多的公司在双品牌运营中很无奈。所以，我们只能说，低成本子公司，想说“爱你”不容易。  

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