访TCL集团副总裁、TCL家电产业集团CEO陈卫东

问：自您2011年担任TCL家电产业集团CEO以来，家电产业克服了各种困难业绩持续增长，特别是2012年冷年逆势而上，表现不俗，请问产生这些变化的主要原因是什么？

陈卫东：家电产业集团这几年来的变化和进步，首先要归功于两年前赵忠尧高级副总裁在兼任家电产业集团CEO时对家电产业所进行的整顿和重组。经过在人事、组织结构等方面的调整，家电产业集团目标和导向逐渐清晰，基础管理工作日渐夯实，员工激情和士气逐步被激发，企业也从2010年下半年起进入了一个比较好的发展态势，到我2011年4月接手时这种态势已经在持续当中。可以说，前两年赵总和家电的团队对家电产业集团各事业部进行的调整，为企业这两年的持续增长打下了一个很好的基础。

其次是家电产业集团团队这一年多来的扎实工作和努力拼搏。众所周知，近几年，家电下乡和节能补贴政策实施后，国内白色家电行业保持了较好的持续增长。2011年，整个空调行业销量同比增长30%，TCL空调增长更达到66%。但从2011年二季度开始，空调行业的增长态势就已经明显放缓，到10月底行业库存创下历史记录，危机全面爆发。2012年上半年，国内空调、冰箱、洗衣机均出现10%左右的负增长，整个行业进入“严冬”。从美的上半年财报可以看出，其营业收入同比下降37.15%，这是个非常大的下降。

在今年行业整体下滑的情况下，根据第三方数据调查显示，TCL空调2012年1-8月累计销售283万套，同比增长20%；行业排名第七，同比上升两位；同时，冰箱累计销售68万台，同比增长30%，洗衣机累计销售53万台，同比增长52%，行业排名明显上升。1-9月小家电销售收入同比增长22%。以上三个产业合计1-9月份销售收入和利润均同比增长22%，整个家电产业集团2012年可以说实现了逆势增长！

取得这样的成绩，是空调李书彬总经理、白电何军总经理、小家电是唯一总经理以及他们的管理团队带领家电全体员工共同努力的结果。归其原因概括起来有以下几点：

一、产品竞争力有效提升

产品的核心竞争力是品牌企业之间竞争的重要因素之一。产品竞争力的提高，主要依靠研发人员和技术投入两个硬指标。研发是需要有投入的，就家电集团目前这点利润来说，我们每年对研发的投入也是咬着牙在投；我们相信如果不做这些投入，产品的竞争力很难较大提升。家电集团对各个事业部在研发投入，研发关键人才的引进上也是重点支持与关注的。为了产品往更先进的方向更快发展，家电集团配合事业部逐步通过专业研发人才的引入，来培养与提升整体的研发能力。

去年，空调与白电相继成立产品规划部门，加强对产品梳理与规划，作为衔接前后台的关键部门，组织内部与研发与销售团队对产品线进行梳理，完成产品聚焦与产品线合理。白家电从去年底开始大力推进和OEM工厂如美菱、三洋的合作，有力地提升了产品档次和品质。今年我们的冰洗产品中高端得到了客户的普遍认可，让我们更加坚信必须要有这些前瞻性的投入，它不仅能够拉升品牌力，同时也能够帮助现有产品的销售。

二、工业制造和供应链能力提升

家电集团这两年在工业设备、厂房、配套能力及生产技术技改项目上都进行了较大的投入。我们在整体制造水平上改进很大，在供应链管理和OEM供应商管理上也积累了一定的经验，产业链纵深拓展，包括对瑞智压缩机厂的增资，保证了旺季关键部品的供应。

工业制造方面，空调的制造体系近两年加大对成本控制、制造效率、现场管理等项目的改善，同时，更加专注研究自动化设备应用，实现制造自动化、少人化，配合设备、工厂和技改项目，制造费用明显下降，保证了在人工成本不断增加的情况下，整体制造成本没有出现大的提高。随着4月中山空调二厂的投产，工厂响应订单的速度，对成本的管控能力也明显高于以往；另外我们还聘期了一位顾问专家，引进外脑，协助工厂整体工业能力提升。

供应链管理能力方面，近两年空调的供应链整体能力得到了明显进步，尤其是对供应商进行了ABC梳理，强化了与A类供应商的合作，逐步淘汰了C类供应商。实力强的供应商成为主流供应商，并稳定下来，保证产品品质越来越稳定，抗风险能力越来越强。白家电经过几年的积累，在管理OEM供应商的能力上取得了很大的提升，最近一两年聚焦于OEM客户供应链改善。目前，他们建立了一整套供应商管理的流程与制度，完善了OEM管理机制，逐步实现了产品品质的稳定提升和产品供应链水平的不断提高。

三、产品品质有了明显提高

经过这几年的沉淀，家电产品的品质已经处于一个比较稳定的水平，近两年产品品质又有所提高，并进一步稳定下来。从呼叫中心监控的数据来看，家电产品的故障率处于较低并相对稳定的水平，而且还在不断改善之中。我们知道，在这个行业，当你实力还很弱的时候，如果出几次大的质量事故，对企业来说就会是灾难性的。TCL家电过去在这方面有过很深的教训，值得我们深刻吸取。质量是企业的生命，如果质量做不好，是无法真正做好家电产业的。

四、效率指标明显提高

在2012年年初的家电工作报告中，我们对家电各级组织提出如下要求：“产品低成本、运营低费用率”，人人关注“费用率指标，成本改善项目”，企业必须“快周转、高劳效”。这也是我到家电产业集团后就一直提倡的。企业组织应尽量简洁、简单，只有这样才能更快地响应市场，更快地响应员工和客户。

企业的资源要合理地向人员、市场、产品、研发等几方面投放分配，但随着消费渠道成熟并朝着理性方向发展，企业的资源更趋向关键人才与产品方面发展，而不是通过人员增加达到销售最大化。过去几年，家电集团由于业务量增大，销售人员增长也比较快，但业务增长不能仅靠人海战术，为此去年我们在家电集团设立了人均效率指标达成专项特别奖，要求事业部管理层密切关注人均效率指标。

今年，家电集团还在国内营销端推行小批发代理商的新商业模式。面对零售渠道的变化，客户的规模越来越大，专业能力也越来越强，我们不能建立过多的分支组织，而是应将物流、资金、服务、下线管理等工作交给他们，自己则归位到品牌企业应该做的，如渠道开发与管理、产品培训、品牌与产品推广、终端活动等，这样，我们的人均效率会有更大的提高，企业也更具有竞争力。

家电集团内部强调“快周转”，主要体现在考核各个事业部库存周转与应收账款周转指标上，只有这两项指标转起来了，家电的整个资产效率才能得到保证，今年白电和小电在这块管理得还是不错。

今年，白家电在销售收入增长35%的情况下人员都没有增加，但员工收入平均增长了26%，整个组织效率和团队士气都很高涨。

五、有效推动了产业联动

从2011年开始，我们推动的一项很重要的工作就是产业联动，包括与多媒体的联动、组织内部联动和研发联动等。其中，与多媒体的联动是指从去年7月份开始，在多媒体赵总与销售公司杨斌总经理的大力支持下推动了TCL专卖店项目，将彩电、空调、冰洗等产品整合在一起销售，这对资源共享、形成品牌合力是非常有意义的。为推进这个项目，TCL家电和TCL多媒体成立了“专卖店推进小组”，并组建了共同基金，今年预计能开到3000家专卖店，有效地促进了家电产品的销售。据统计，在新开的TCL专卖店中，空调、白家电的新增客户均超过了50%，而且专卖店客户的业务量大幅超过非专卖店客户。明年，我们将继续推广这种模式，至少再开3000家专卖店。并且由农村逐步向城市推进。大家知道，在集团内部进行这种横向整合的难度是非常大的，历史上我们也曾经有过多次尝试。但在多媒体赵总的大力支持、以及家电产业各位主管的通力配合下，我们顺利地完成了这项艰巨的任务，并且取得了良好的成效，这是非常难得的。

除了与多媒体的联动以外，还有组织内部联动，主要包括联合办公、月度例会、联合推广等。联合办公是鼓励彩电、空调、白家电三大业务把办公场所搬到一起，以方便协作沟通；月度例会是要求每个月三大业务联合召开例会，以解决大家在合作中出现的问题；推广联动主要是在三大业务中合理分配推广资源，以实现整合出击，达到更好的推广效果。在这个过程中，大家求同存异，互相配合,实现了在战略上达成共识，在机制上实现保障。第三个是研发联动，包括在家电集团内部设置研发中心，与多媒体、通讯研发机构一起，共同推进有关研发项目等。

问：当前全球特别是中国家电产业正面临着新一轮的重组和洗牌，在产品、技术、供应链、运营等方面，与对手相比，TCL家电产业的竞争优势在哪里？不足有哪些？

陈卫东：当前家电产业竞争非常激烈，与国内一线品牌相比，TCL家电的整体实力还较弱；通过近三年的增长，我们与一线品牌的差距有所缩小，接近了二线品牌，进步是明显的，但未来的挑战依然很大。与部分二三线竞争对手而言，我认为优势有以下几点：

一、职业团队及组织文化优势

我们有一支强有力的职业化团队。TCL经过多年的发展已经建立了一支属于自己的职业化的、有理想、有目标的团队，我们的团队在运营管理能力、员工职业素养，整理能力、营销技能等方面的职业化程度要高于其他一些家电品牌，这也是我们未来可以超越其他品牌的重要因素之一。

在家电内部，我们倡导“市场导向”，“公平、公正、公开、透明”的组织导向，决策“市场第一”，大家也是按照这个要求去做的。我们所有的经营数据每个月对事业部的中高管理层也都是公开的，让大家清楚的知道公司所处的状态，共同去解决目前存在的问题。

二、运营管理能力

我们运营管理能力要优于对手，特别是在组织水平、流程管理、信息化系统、绩效管理、内控管理制度及工厂管理等方面。

家电集团每个月召开的经营分析会，就是对于公司各个链条的运营监控。我们通过一套固定化的、不断完善的工具和表格，能够监管到各个单位每个月推进的几百个项目，根据各项管理指标的要求，跟踪项目执行与落实的情况。通过数据集成，用以发现问题，解决问题，并推动整个系统的改善。在绩效管理方面，我们结合集团的总体导向，把指标以市场导向分拆到各个单位，不同的单位有着不同的kpi指标，如业务部门用上量奖、增量奖；制造部门用制造费用率、平均标台时产等；研发部门通过项目、新品上市率等设定不同的目标；达到目标团队就有奖励，达不到就有惩罚；这样就把kpi落地了，便于推动整个系统运作。只有各个单位的目标明确了，各项工作推进才能真正取得成效。到目前来看，这样的绩效考核还是行之有效的。

同时，我们完善内控风险控制体系，在集团的内控系统推动之下，财务和业务部门配合，由家电财务负责人王显举牵头对家电的整个资金活动，采购业务、资产管理、工程项目、销售业务进行风险梳理与检查，对出现的问题进行通报与整改。内控风险控制工作不是一个阶段性的工作，而是应该将此项工作整理并形成相关的管理制度，为今后的工作提供有力的支持与风险防范。

三、技术方面努力缩小差距

除了加大引进专业研发人员外，我们也加大了研发技术方面的投入。2009年，整个家电集团研发费用仅1500万，2010年2700万，2011年达到4500万元，2012年预计研发费用6200万元，同比增长38%。在模具与新产品等研发投入上1-9月份也达到6032万元，力争在关键技术上有一定突破。

从目前趋势看，白家电正朝着智能化方向发展，但国内大多数白电家电企业在智能和电子方面不如TCL，为此在家电集团内部成立了家电研究院，依托TCL工业研究院、多媒体、通讯等其他产业技术优势，逐步研制与开发出智能家电等创新性产品。经过一年的规划，家电集团智能白色家电产品将在2013年CES展上会亮相，我们拭目以待。

四、品牌优势

TCL是有着30多年历史的企业，品牌价值达到583.26亿元，在中国和全球都有着强大品牌号召力和市场影响力。依托TCL的品牌力，我们的目标顾客户能经常见到我们的品牌，并想到、熟悉、体验、并最终购买我们的产品，我们也希望家电产品的附加值增加后能使得我们TCL的品牌有更新的意义，用新的品牌价值去满足顾客对原有产品或服务的更高价值的追求。品牌价值创新可以是更改品牌价值属性，最终达到品牌价值创造和价值增值的目的。

在存在的不足方面，我们在产品、供应链、制造、研发、渠道上与行业的前几名还是有一定的差距，其中白电在研发与制造上还是有缺失的，空调在这些方面的能力比白电要稍强，也是我们家电集团最有能力突破的产业，我希望他们后期在渠道、产品竞争力等方面有突破。就目前来看，变频空调如何与一线品牌缩小差距也是空调团队需要一起努力去改进的。

问：家电作为集团重要的核心产业集团，请问您是如何管理您的员工，并让他们凝聚共识，共同朝着一个方向和目标努力的？

陈卫东：我认为团队的凝聚力建立于目标上的共识，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标相一致，而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、共享的价值观、以及目标一致的利益共同体。

家电产业作为集团四大产业之一，中远期目标与短期目标上所达成的共识是团队凝聚力的基础。目前我们的短期目标是迅速提升家电产业的行业地位，正是因为有着共同的目标，所以从根本上激发了每位员工的主观能动性；也正是因为有了主观能动性，所以大家才可以紧密的联合在一起；而这种紧密的联合可以增强企业的凝聚力。

家电集团倡导以市场为导向的扁平组织化、点对点无边际沟通，强调员工能者上、不能者下的原则，建立起了家电集团独有的文化。同时，我们建立完善了考核机制：根据中短期的目标，形成相应的kpi考核机制，制定员工、团队、组织的绩效管理办法，让员工充分理解公司的整体目标。另外，我们高度注重员工梯队建设，配合集团、雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰的梯队培养计划，逐步在家电完善员工梯队建设。未来企业的竞争终究会演变为人才的竞争，人才是企业最重要的资源，要能吸引人才，并把人才留住，必须让每个人都能够在岗位上体现出自己的价值。这个价值包括两个方面：一是得到认可和成长，二是能更好的体现自我价值。我们希望，能给优秀的员工提供行业有竞争力的薪酬待遇。

我一直强调，员工成长就是专业能力和个人素质的提升，我们在TCL领导力开发学院的帮助和支持下在内部培养一些专家型人才，并也会从外部引进专业人才提升组织专业化能力。我们激励员工的方式还有很多，包括明年选派两位人员到美国读MBA，这是家电集团之前从来没有的，当然，股份制改造也具有凝聚员工团队的作用。

为了适应家电产业集团这几年的快速发展，凸显出对“复合型”、“专业型”人才的迫切需求，今年，我们在家电集团内部推进实施了“中高层管理人员在职MBA/硕士研究生（国内）课程项目”家电集团和事业部承担大部分学费，虽然我们企业利润并不多，但我觉得这个钱值得去花，因为只有公司基于长期去规划员工的职业生涯，员工才会基于长期去规划公司的未来发展，这一定是相辅相成的。这个项目推出后，在公司内部得到了非常积极正面的响应，也极大促进了公司管理人才素质的提高和对企业凝聚力、向心力的提升。

问：集团对TCL家电产业制定的目标是三年内空调达到国内前五名；冰、洗要建立起可靠的产业链，大幅提高销量和市场份额。请问实现这些战略目标的主要规划举措有哪些？

陈卫东：要实现这些战略目标，首先要在战略上达成共识。对空调来讲，要在未来三年内扎扎实实成为二线领先品牌，远期要进入一线品牌，随着中山二厂的投产使用，武汉工厂扩产等系列措施，我们已经可以满足日益增长的销售需求。今年和明年，我们需要更加进一步提高制造研发专业水平，关注研发团队建设，渠道质量的提升，新兴渠道的布局(电商渠道)，国际化市场TCL品牌产品的销售，巴西印度市场的新的供应链模式等等，目前，空调在这些方面都已经拿出了相关的行动计划.对白电来讲，今年销售收入达到17亿，明年计划增长20%-30%。，随着冰箱洗衣机基地的建设投产，我们会朝着更高的目标去努力。新基地的建立会在5年后达到冰箱、洗衣机各400万台的产量，为了达到这个目标，冰箱专业制造与研发的人才也在陆续加盟白电事业部。白电的营销团队已经在安排部署城市连锁渠道的逐步渗透，新兴渠道的布局，包括外销市场的客户选择管理目前也在逐步规划中，可以这么说，白电基地的建立会是TCL家电产业一个新的里程碑。

小家电方面，目前看能不能寻求可能的合作机会，另外就是战略聚焦之后找到突破的方向。同时，小家电的管理团队还需要进一步加强专业力量，逐步为家电产业集团整体业务发展做出应有的贡献。

最后，感谢TCL集团各职能部门及兄弟企业对家电产业集团的大力支持。希望在大家的共同努力下，用3-5年时间，家电品牌的市场地位有明显提升，同时达到规模化能力，确立相应的品牌地位，实现企业较强盈利能力下的良性可持续发展。

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