电子商务并不只是网上销售,它还包括把公司的整个业务流程用电子的手段、信息技术的手段加以整合和改进。也就是说,利用公司内部的信息系统把企业的生产、采购、物流管理、产品开发、市场营销等环节加以整合后,再与供应商联系,并在此基础上加强与客户的网络联系,这样才算是一个完善的电子商务过程。上海可的便利有限公司的内部网络是以单品为运作基础的,即把可的公司3000多个品种以单品的进、销、调、存和每月结帐以及市场表现作为运作基础,并在此之上运行“四个自动”,即自动进货、自动配货、自动核算和自动结款。
首先是自动进货。自动进货就是公司与供应商的联系,是按照我们对市场的理解和了解,定出每一个阶段、时段商品的基本库存,并加以归纳和标准化。当商品销售到一定的时段,自然出现了商品要货计划,再经人工审核后,就向供应商发出要货信息。
第二是自动配货,这是从门店需求的角度来讲的。凡是经过可的公司配送中心为门店配送的商品,都是根据市场需求设定的每个门店的基本库存量要求来配送的。可的公司目前采取的是确定商品上下限的办法,这样,总部可以有效地控制每个门店的基本库存,也可以把人脑容易遗忘的数据存放在电脑里面,还可以大大地减少店长要货的操作时间。在未执行自动配货的时候,店长要用3个小时分析、检查该进什么货物,这不仅容易遗忘,而且个人的判断力也是有限的 ,同时总部处理信息的难度也很高。现在执行了自动配货以后,总部在信息网络中点击"收集门店信息"以后,就能及时地出现该店的配货单。
第三是自动核算,即各门店每天的销售额通过信息采集汇总以后,进入自动核算。某门店一共卖了多少商品,这些商品的单价和成本是多少,库存多少,是通过我们的电脑信息系统来处理的。这个自动核算包括以下几个方面:销售量、成本、毛利率和盘点的控制。比如,可的公司每个月的结算日是20日,也就是说,整个公司在20日晚上都要盘点,所有的盘点信息都要集合在POS机里面。21日上午,公司的信息中心就会把所有的信息收上来,这样就会避免盘点与核算不同步。假设有些传统企业的结算日也是每月的20日,他们通常会这样做:各门店20日盘点的数据不上报,或者说总部没有进行控制,过一周以后,门店把对商品进行倾销后的全部数据上报总部,总部才对其进行调整控制。可以说,这种控制是滞后的、不准的。而可的公司是在20日晚上进行盘点,21日上午收集信息,21日下午再专门组织3个盘点复核小组对20个门店进行抽查,检查其当天的盘点质量和当天的商品价格。这样就能保证该门店20日夜间盘点的正确度,同时也建立了自动核算的基础。
工业领域最怕出现应收款的坏账,而商业领域最怕人工核算的毛利率的准确度失真。在传统的人工核算的基础上,财务核算报表很容易出现假账,准确率相当低。传统的人工核算不可能把每个单品的表现完全记录在案,而采用电子商务等新兴技术就基本上不会出现这样的纰漏。
第四个是自动结款,是指对供应商的付款也通过电脑信息的记录。有些人会问,你用什么确定应该什么时候给供应商付货款?以前,我们设定了一个“风险度数值”的方案,后来发现此方案在中国超市的运用还有一定难度。目前,我们正实施一个期限的标准,但限期会有所变动。这样的话, 整个公司的资金安排就会非常有序。我们可以随时随地从电脑信息中得知, 什么日期该付多少钱。电脑打不出付款单就不能付款的规律,避免了人为造成的人情账和关系账。
这四个"自动"运行以后,可的公司借助信息技术的内部网络化运作,可以把公司整个组织系统的分工进行一个清晰地概括:商品部主要控制自动配货和自动进货。由于公司的仓储内部信息向供应商开放以后,库存量可由供应商直接控制,这也就意味着人工操作的业务可以进一步自动化。财务部负责自动结款和自动核算,这些数据是由公司的信息中心提供的。以门店为例,其自动配货以后,通过销售形成自动核算,资金回笼后再给财务部,再进入自动进货。
可的公司的这种业务流程从1999年6月开始运行,目前已经达到程序化、标准化和规范化,工作效率和准确度都比以前大大提高了。可的公司原来有50家门店,财务部的工作人员是14人;现在有门店200家,财务部只有8个人就够了。这是因为原来的案头工作被信息中心提供的信息数据所代替了,电脑可以马上进行自动核算。在没有实行自动进货以前,可的公司的门店店长每天要花3个小时考虑需进什么货,门店的商品到位率是85%。自动进货以后,商品到位率达到95%。
由于业务流程的改变,人工劳动大大节省,工作效率、质量也都大幅度提高。比如,门店店长目前重点管理门店的规范经营和商品的调换,以及热点商品的部分配送工作;商品部经理不用每天跑很多地方,靠人工了解信息,而是通过信息中心的信息支持来进行配货。这时,他可以进一步研究如何搞好市场营销的工作。对于一般传统公司来说,总部的信息是通过纸张文件的形式书面下达。现在可的给每个门店设了一个网页,公司总部的信息可以从这里看到。同时,门店的要货要求也可以从网络上传到总部。
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