逆水行舟体现的不仅是技术，而更似一门艺术。 
    对于南京钢铁联合有限公司 （以下简称“南钢”）董事长兼首席执行官杨思明来说，最近正在扮演着这样一位逆势而上的“舵手”。 
    近日，有媒体报道，南钢拟在江苏连云港市建设千万吨级的钢铁基地，并且已与连云港市签订了合作框架协议，将联手展开钢铁项目的前期工作。 
    在经济危机前景不甚明朗、钢铁行业同仁如履薄冰之际，杨思明的“沿海行动”虽略显胆大，但俗话说“勇者无惧”。杨思明以及他领导下的南钢到底有何过人之处？这步看似凶险的行棋如何继续演绎？ 
1 
南钢业绩“独舞” 
    在全球钢铁业界普遍不景气的大背景下，南钢人似乎正陶醉于自己的业绩 “独舞”。 
    南钢董事长杨思明向本报记者介绍，去年，南钢集团完成销售收入550亿元，实现利税近32亿元，利润总额、净利润在全国500万吨钢规模以上钢厂中位居第7位，人均利润排第4位，总资产贡献率排第2位。 
    南钢不仅去年业绩辉煌，今年亦是取得了 “开门红”。杨思明的话中透着自信：1～4月份南钢实现利润2.5亿元。事实上，早在今年1月份，在国内同行大多亏损或微利情况下，南钢就实现净利润超过1亿元，此后的三个月，均有5000万元“进账”。 
    在行业整体呈疲态的大势下赚的 “盆盈钵满”是南钢逆势布局连云港的直接动因。 
    “危机当前，我们不仅不裁员，而且从2009年开始，人均年收入提高2800元。”杨思明对记者表示。经济危机之下，企业裁员似乎被看做 “理所应当”之举，但南钢却逆向操作，不仅彰显了企业对员工负责任的态度，亦从另一个侧面体现了南钢的业绩表现。 
    如此突出的经营业绩不仅令众钢企眼红，更是令人多少有些匪夷所思。南钢怎就成为经济危机下的“漏网之鱼”？ 
    “在全国大中型钢厂中，南钢是第一家实施大规模减产，又第一个全面恢复生产的。”北京梅塔科咨询服务有限公司总裁许中波博士对本报记者说，南钢对形势的准确判断以及果断决策是他们异军突起的主要原因。这一点从杨思明的谈话中也得到了证实。在他看来，市场价格的波动无时不传递着钢材市场冷暖的信号。 
    去年7月中下旬开始，钢材价格加速下滑的迹象开始显现。对此，杨思明组织人员对全国的市场进行调研分析， “果然这次降价与以往不同，导致降价的原因是终端市场需求的萎缩，短期内很难恢复，必须减产应对。”充分地市场调研后杨思明得出了上述结论。 
    进入2008年8月份，钢铁市场急转直下， 兵贵神速，南钢率先减产。其中去年10~11月份大幅度减产，11月份最高减产幅度超过40%。伴随减产的是 “减亏”，南钢的举措使得企业每月减少亏损5000万元。 
    然而，南钢人并没有沉浸在减产所带来的 “增效盛宴”中。当钢材市场趋于稳定的时候，及时恢复生产，抢占市场占有率。此外，“复产不是简单的开工，我们对产品的结构进行了调整”，不至于在新一轮的竞争中处于被动地位。 
    在这 “一收一放”之间，南钢人实现了危机下的业绩 “独舞”！ 
2 
销售“突围”降本“断后” 
    “企业的利润，说明白点无非是‘一进一出’。”南钢负责销售的人士对记者谈到， “进”代表销售收入，“出”则表示为生产成本。 “多进少出”乃企业的盈利之道。 “南钢人明白，除了对市场的 ‘精准’判断之外，还要深刻理解这 ‘一进一出’之间的道理。” 
    一场开源节流的攻坚战就此打响。 
    “2009年营销上要打突围战，要由 ‘铁军’ ‘尖刀连’去拼市场”，面对突如其来的经济危机，杨思明用如此形象的语言来激励他的销售队伍，从而充分调动销售人员的工作激情。 
    乱世谋变是商家的可取之道。南钢在新形势下深谙此道，及时改变了销售策略。围绕 “大行业、大用户、大工程、大项目”开展攻关，密切分工、贴身服务，抢接高附加值订单。 
    同时，密切关注4万亿投资带来的巨大效应，及时了解国家投资方向和产业发展动态，做到超前产品研发。此外，积极开拓国际市场，不仅保住了原有战略用户，而且又发展了一批新客户。 
    在销售 “铁军”开辟出一条增收通道的时候，南钢人采取了 “两条腿”走路，他们将降低成本作为了 “节流”的首要砝码。 
    记者了解到，南钢在降本增效方面采取了一种被称为 “倒逼机制”的方法。 
    早在去年底，南钢就召开了目标承诺大会。 
    首先定下月度利润目标，然后倒推销售毛利目标，层层分解、逐级倒逼，把所有的成本指标和营销指标都分解到各单位。 “成本的测算精确到每1分钱。”南钢董事长杨思明的话展现了南钢人在降低成本方面的决心。 
    另外，为了保证分到每个人身上的目标能够实现， “每个单位的一把手均需公布自己手头目标如何分解和实现，指标完成的情况定期在内部的报纸通报公示。”正是这种责任明确、监督得力的执行确保了“降本不打折扣”。 
    销售瞄准的是外部市场，而降低成本则是从企业内部做文章。南钢的 “内外结合”凸显其在经济危机背景下的发展思路，这场开源节流的战役打得不可谓不漂亮。 
3 
创新为基双轮驱动 
    “没有此前的制度创新和技术创新，南钢打不赢这场危机中的决战。”创新是企业的灵魂，更是企业发展的不竭动力。在杨思明看来，居安思危，这是企业制胜之道，也更体现了杨思明的危机观。 
    谈到南钢的制度创新，事情还得从2003年的南京“三联动”改革说起。 
    所谓 “三联动”改革，是指在国有企业改革中，资产、人员、债务一揽子解决。其中，国有资产要退出到30%左右。 
    在此轮改革中，南京钢铁联合有限公司正式挂牌。该公司是由改制后的南京钢铁集团有限公司与全国著名的民营企业——复星集团属下3家公司，即上海复星高科技 （集团）有限公司、上海复星产业投资有限公司、上海广信科技发展有限公司合资组建的，其中复星持股60％，南钢集团持股40％。这标志着南钢完成了由国有独资企业向非国有控股混合制企业的转变。 
    经过制度创新后的南钢犹如破茧的蛹，幻化为蝶。 
    留给杨思明印象最深的莫过于员工观念的转变。在人们的观念中，南钢完全脱离了老国企的运作模式。员工的责任感强了，工作效率高了，这一切都使得南钢发生了脱胎换骨的变化。 
    与制度创新前的2002年相比，南钢产能由250万吨提升到650万吨；总资产由104亿元提升到280亿元。6年间，南钢共实现利润106亿元，上缴税金104亿元，分别是建厂前45年总和的4.5倍和4倍。 
    与商业企业看重模式不同，生产企业则更加关注技术。 
    “技术创新就好比我们的食粮”，杨思明形象地比喻。在技术创新的过程中，南钢还设置了“产销研一体化”、“供产销一体化”等体制，这就使得研发具有目的性，市场性，在研发的过程中，供应部门也及早介入，确保新品种的原料成本始终有比较优势。 
    记者了解到，南钢近几年每年都有几十个新品推向市场，这完全受益于企业在研发上的大力投入。这种投入也为南钢的效益增长贡献了不小的力量。据南钢内部人士介绍，新产品的毛利水平平均能达到每吨钢600元，高的可以超过1000元，而一般的产品毛利只有两三百元，基本赚不到钱。 
    翻开 《江苏省钢铁产业调整和振兴规划纲要》，从中可以发现，江苏省钢铁工业力争2011年形成一家年产钢3000万吨左右 （包括省外控股企业产能）的特大型钢铁企业集团。业内人士表示， “南钢在与沙钢的竞争中暂居下风，但南钢在危机中的表现无疑为今后的发展打下了良好的基础。”在这样的背景下，南钢布局连云港千万吨级钢铁基地，其瞄准江苏第一钢铁集团的战略意图展露无疑。

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