价值＝低库存＋好服务——吉列公司的价值链战略
　　图发展美中求不足
　　作为一个护理品、消费类电器行业的巨头，吉列公司在个人护理品市场上长期以来都处于领先地位，但公司高层认为他们的表现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。于是，2002年，吉列公司首席执行官James Kilts提出了一项旨在改善企业各项功能的改革方案。在这个方案的指引下，吉列公司展开了一场调查，以比较自己在企业运营方面与行业对手之间的差距。
　　调查结果显示，吉列公司的存货水平高、服务水平相对低下。
　　为了找出这些问题的根源，吉列公司开始了一个为期6个月的项目，来分析自己的供应链流程。据吉列公司北美地区负责价值链的副总裁Mike Duffy回忆说：“当时我们把整个流程在白板上画了出来。这个分析过程有时候会很让人头痛，因为我们有许多流程要分析。”通过分析这些流程，他们发现问题如下：
　　一是计划和计划的执行缺乏同步协调。一般来说，吉列公司的库存水平都是比较恰当的。但由于一些必要的数据没有能够在企业内部进行很好地沟通，很多库存都没有被保存在正确的位置。比如，需求计划人员通常都根据当月第三个星期的数据预测下一个月的情况。但是生产计划通常都是在当月的第二个星期就制定出来。有这种安排下，如果预测的情况发生变化，就往往很难对生产计划做出相应的改变。Duffy说：“供应计划和需求计划相互脱节，整个流程就产生了缺口，也就导致了高库存和低水平服务现象的发生。”
　　二是不同功能部门之间对某些概念理解有偏差。比如，存货计划人员是按照标准的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员要求补充库存时，他们都希望存货能够按照他们预期的期限到达。但是，配送部门则是按照货物在途运输的时间来衡量他们是否准时送货的，也就不管运输时间是否符合库存的实际要求。这种脱节必然导致产品不能准时到达分销中心。
　　三是吉列公司得到的数据多，但是可用信息却很少。比如吉列公司也定期发布管理报告，但报告中很少指出问题的根源所在。
　　另外，吉列公司的供应链中还存在着一些不必要的复杂性。比如，吉列仓库里还有许多不适用的货物储存单元（SKU），导致卖不出去的产品堆积在仓库里，这就使得吉列公司对市场变化不能做出更为迅速的反应。定位“价值链”锐意革新为了向顾客提供更多的价值，得到更多的市场份额，吉列公司把自己定位在产品的价值链上，对内部业务流程和组织结构进行了重新调整。
　　传统上人们认为，价值链开始于制造商的货架，终止于客户的货架。而Duffy说：“提出价值链的概念，我们是在向我们的企业传达这样一种信息，不仅要向客户提供我们的产品，而且还要把价值带给我们的客户以及最终的消费者。同时Duffy认为，“价值链关注的不仅仅是为客户配送中心供货的过程，还应关注如何和我们的客户合作，以便于我们能够保证以合适的成本、在合适的时机把货物配送到客户的货架上。
　　在业务流程的改变方面，吉列公司着重改善了供需计划的制定过程。为了达到这种目的，Duffy和他的同事们使用了几种不同的策略。比如，吉列公司现在把供需信息按照主要客户、特别促销、会员商店采购等科目进行了分类。此外，需求预测的方式也改为由下而上，即和客户一起，共同预测未来的产品需求状况。
　　至于供给计划方面，吉列公司致力于缩短产品到达它的配送中心的运输时间和到达客户处的时间，并一改过去使用公司内部研制的电子制表软件来决定存货的水平的状况，开始使用Optiant公司的软件来检查变量，如每周订单的历史记录和变化、预测准确度、生产运行周期、配送中心补充存货所需的交货时间等，决定存货的适度水平。
　　通过利用现有的Manugistics计划应用软件，及对末端用户进行这套软件的培训，吉列公司试图改变运营问题的分析方式。
　　为了支持流程的改变，在进行流程改善之前，吉列公司就在组织结构上作了一些必要的变化。在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。现在，这些副总裁首先要向Duffy汇报工作，让他能够对供应链具有足够的预见能力和控制能力，以便在存货、成本和客户服务之间进行权衡。

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