配送中心是指商品集中出货、保管、包装、加工、分类、标付价格标签、装货、配送的场所或经营主体。发达国家对配送的认识并非完全一致，在表述上有其区别。但是，一个非常重要的共同认识，配送就是送货。当然，现代经济中的送货也必定比历史上送货有所发展，这种发展是竞争的产物，受利润和占领市场驱使，想方设法使送货行为优化，于是实践上出现了送货时车辆合理调配、路线规划选择、送货前配货、配装等。

经过了几十年的发展，物流配送在国外已经形成一定的规模，下面我们先通过几个具体案例来了解国外食品行业是如何进行物流配送操作的。
一、迪安食品公司鲜牛奶配送
迪安食品公司打算在墨西哥市场投放牛奶制品和冷冻蔬菜。对于这家有23亿美元资产、总部设在芝加哥、仅在美国从事销售活动的公司来说，这是一项重大的举措。由于北美自由贸易协定允许开放墨西哥市场，迪安食品公司正在利用机会将其产品介绍给9千万新的消费者。
牛奶是一种特别吸引人的产品， 因为墨西哥新鲜牛奶短缺，而人口中有一半年龄在18岁以下(主要的喝牛奶者)。并且，因为政府的限价，还没有什么动力驱使批发商和零售商推销该产品。在投入这项冒险事业之前，迪安指派了两名经理去研究墨西哥市场营销和物流需求。迪安还寻求专业厂商Tetra Pak公司的合作，这是他的包装供应商之一，经营着一家大型的墨西哥公司。
迪安首先通过建立一家合资企业把目标对准墨西哥奶制品市场。该合资企业期望配送商有经验处理迪安的牛奶和奶制品，将其装运到边界城镇。墨西哥现在消费迪安的EI Paso奶制品公司的1／3的产品。迪安食品的合资企业仍然需要解决几个问题。第一个问题是个冷藏问题，因为绝大部分的产品是在小型的“夫妻”店里出售的，这类店里几乎没有什么冷藏设备。因为产品的堆放空间缩小了，在货架上的保存期也缩短了，迪安就把加仑壶包装改成小纸箱包装。第二个问题与超市有关。这些超市常常通宵停电，造成冰淇淋产品反复地融化和冻结，以致于损害了产品的质量。迪安正在考虑的一个解决办法就是自己购买冰箱并对店里24小时维持供电进行补贴。第三个问题是墨西哥缺少奶牛场。这一短缺正在迫使迪安考虑发展与原奶生产商的关系，而不是实际经营这些奶牛场。第四个是低质量牛奶的问题。因为墨西哥几乎没有有关产品质量控制的法律规章、所出售的全部牛奶中有40％未经巴氏法灭菌就直接输送到消费者手中。
二、布鲁克林酿酒厂空运鲜啤
布鲁克林酿酒厂(BrooNyn Brewery)在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。虽然在美国它还没有确立起一种国家名牌，但在日本市场却已为其创建了一个每年200亿美元的市面。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的Keiji Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为， 日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。
这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1989年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后， 日本金刚砂航空公司(Emery Worldwide—Japan)被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J．F．K．国际机场的终点站交付啤酒。并在飞往东京的商务航班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂立接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10％。
将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也许较低，这将进一步降低装运成本。在不久的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其他国家。
三、旧瓶新酒陈亦醇
日本有一家著名的7—11连锁店，有7000多处店面，现在就是一家颇孚众望的电子商务购物站点。顾客在线订货，第二天早上在最近处的店面取物和付款，充分体现了既降低成本又方便顾客的优点。日本商家这样做的原因之一是，日本人信用卡的普及率不及欧美那么广泛。7—ll连锁店在美国和加拿大也有6000多家店面，在美国每天有600万人访问7—11的网站，为网上购物的商品配送发挥了无与伦比的作用。
今年夏天，7—11连锁店又与美国快递公司合作，联手搞了一个200店行动，推出一批在线购物终端(日本公司称之为Kiosk)，顾客可以用这种设备兑现和支付个人支票、支付帐单、申请和接收贷款，也可以购买体育门票、邮票、礼品及购物。这种终端具有标准灯ATM机的所有功能，还可以访问Web网站。
从去年开始。7—11公司就在德克萨斯州奥斯汀市的35家商店测试V．com终端。据V．com副总裁盖得的说法，每个月有4万用户使用这种设备进行了除ATM交易以外的其它各种商务，他说：“这是一种电子商务终端机，有了它人们就可以无需再使用家用PC机了。”
从今夏以来，7—ll公司又开始在达拉斯地区的200家店面安装和更新用于的windows NT版本，并对设备进行了测试和细调，以便在美加地区的全部6000家店面使用这种设备。按7—ll的设想，在不久的将来，顾客一大早就能从V．com订购日用杂货，并在当日从临近的店面取货。当顾客下班后取货时，还可以再买早上订货时遗漏的物品。按盖得先生的说法，如果在达拉斯地区的试验能按计划如期完成，有望于2001年中期在全美开始投入运营。
7—11连锁店的商品配送模式肯定会对采用“当日送货到家”服务方式的网上零售商产生冲击，因为“当日送货到家”的配送方式很多是免费的。成本较高。与亚马逊网上书店合作的配送公司Kozmo去年就是亏损的，另一家公司webvan的亏损则更高。有一家通信公司的分析人士认为，目前还没有哪一家电子商务配送公司能拿出“当日送货”也挣钱的好办法。
所以，7—ll连锁店还没有送货到家的打算。这家连锁店的官员说，7—ll的目的是利用现有的资源降低销售成本，即利用现有的人员、设备和车辆进行网上购物，从电子商务方式中实现成本的大幅度降低。
盖得副总裁认为，7—ll连锁店的最大优势在于公司分布广泛的物流管理网络，依此实现了向7—11的大部分商店当日送货。盖得先生认为，很多人不想在家里等着送货上门；对商家而言，如果顾客住的地方太远，住地不安全或不好找，送货到家的确也不见得是一种好办法。7—11连锁店一直坚持着自己的想法和做法，现在还在继续扩大自己的物流网络，计划在一年多的时间内实现每天向全部6000家商店至少送货一次。这样做的结果是，将使其当天购物、当天取货的地域覆盖美国和加拿大的绝大部分地区。  

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